Se supone que la mayoría de las grandes empresas saben exactamente lo que tienen que hacer para conseguir un producto innovador. Sin embargo, a pesar de contar con recursos impresionantes, las organizaciones más importantes son responsables de sólo una pequeña fracción de las innovaciones disruptivas.
Y las preguntas que surgen de este hecho son: ¿cuál la raíz de esta paradoja? ¿Por qué fracasa tanto la innovación en pequeñas, medianas y grandes empresas? Y lo más importante: ¿qué pueden hacer las organizaciones al respecto?
Para responder a estas interrogantes PwC encuestó a 500 líderes de la innovación acerca de la forma en la que ellos esperaban que sus prácticas evolucionasen. Sólo el 27% consideró que dominaban con éxito los elementos necesarios como para ser capaces de seguir innovando durante los próximos diez años.
Esta incertidumbre no tiene por qué resultar sorprendente. Mientras que la innovación tiene un lugar en cada agenda corporativa, las grandes disparidades seguirán existiendo o como lo explica PwC: «la I + D es a menudo vista como un acertijo, donde las grandes sumas de dinero invertidas en productos y servicios innovadores, sólo a veces se recuperan» y concluye que hay tres causas principales para ello.
1. Su empresa no está construida para innovar
Las corporaciones existen para ganar dinero. Eso puede sonar duro, pero es la realidad: ninguna empresa con fines de lucro se dedica a la filantropía. Con el fin de obtener resultados consistentes y fiables, las organizaciones dirigen su actividad principal de manera que cada tarea y proceso sea tan eficiente, repetible y predecible como sea posible.
Esta manera de trabajar una vez perfeccionada es la herramienta más poderosa con la que cuanta una empresa, pero se puede caer en el error de poner el “piloto automático” o sea, creer que todo debe funcionar como está previsto y olvidarse de los imponderables y del crecimiento.
La eficiencia operativa puede mejorarse continuamente, pero la mayor parte del tiempo los recursos se invierten bajo la premisa de que lo más importante es seguir manteniendo el “motor en marcha”.
La propia empresa poco a poco va tomando distancias con los riesgos, se empiezan a evitar las tareas no rutinarias y los procesos con resultados impredecibles y se toma un camino que acaba por matar a la innovación.
La solución: resistirse a caer en la rutina y a marchar con “piloto automático” mediante la construcción de equipos que se dediquen específicamente a la innovación. Darles la autonomía y los recursos necesarios como para que su gestión en el ámbito de la creatividad les permita centrarse en las oportunidades de negocio no rutinarias, aunque “a priori” resulten inciertas.
2. El funcionamiento de la organización no puede soportar la innovación (y viceversa)
Es un error muy común que las empresas no pueden sobresalir de forma simultánea en la innovación y en el buen funcionamiento de sus operaciones rutinarias. Es cierto, sin embargo, que ambos mundos aparecen a primera vista como polos opuestos e irreconciliables.
En la mayoría de las empresas, estas diferencias pueden mantenerse bajo control, pero en algunos casos surge una hostilidad manifiesta. Una “guerra de la innovación” que genere interrupciones constantes, no resultará jamás una buena solución y es lo último que cualquier organización necesita.
Pero tampoco separar y aislar al equipo de innovación (una “genial” idea que han tenido muchos ejecutivos) del resto de la empresa da resultados positivos, ya que la idea de que el aislamiento fomenta la innovación es completamente errónea.
La solución: reconocer que existen tensiones fundamentales entre el funcionamiento “normal” de la empresa y los equipos de innovación, pero entendiendo que ambos son importantes para la supervivencia de la organización. Aunque el equipo de innovación debe ser independiente, definitivamente no puede trabajar aislado.
Tienen que poder aprovechar los medios y las capacidades del resto del personal de la empresa y todas las iniciativas de innovación deben ser realizadas en una asociación versátil entre las operaciones y la innovación. Debe existir comunicación y proactividad entre todos.
3. Se pone demasiado énfasis en las ideas
Las iniciativas de innovación son a menudo demasiado supervaloradas. Al comienzo del proyecto, todo el mundo está muy entusiasmado con la búsqueda de la próxima gran idea. Después de esta fase creativa, sin embargo, el entusiasmo muere y con ello también fenecen las “genialidades”.
Muy pocas empresas se dan cuenta de que la innovación es un reto en dos partes: primero hay que encontrar cuáles son “sus” grandes ideas, pero luego hay que ejecutarlas, probarlas, arriesgarse a equivocarse y aprender de los errores.
La solución: construir equipos específicamente dedicados a crear e innovar con libertad de ejecución. Identificar cuáles son las habilidades necesarias que deben tener los integrantes de dichos equipos, tanto a nivel de su creatividad, como de su capacidad de gestión. Contratar a los mejores y asegurarse de que tienen un plan que resulte factible.
