Regresa la innovación. Regresa por ser la salida en momentos de crisis; para volverse a poner de moda. En efecto, todos queremos ser mejores, gastar menos, hacer nuestro trabajo y nuestras actividades con mayor calidad y todos estos deseos tienen mucho que ver con la innovación.
Se trata de hacer las cosas mejor, más eficazmente o de mejor calidad. El tema se presta a reflexión porque tanto a las personas como a los empresarios les interesa innovar, ser mejores o más eficientes. Innovación y mejora van de la mano.
Según el famoso economista austriaco Joseph Schumpeter (quien emigró a Estados Unidos y fue profesor de la Universidad de Harvard en la primera mitad del siglo XX), la innovación está en el corazón del progreso económico pues, mediante la innovación, las empresas nuevas van suplantando o reemplazando a las empresas viejas. Claro, éstas últimas pueden permanecer, siempre y cuando vayan transformándose mediante innovaciones para permanecer viables.
Sin embargo, probablemente el concepto más famoso de Schumpeter sea el de «Destrucción creativa» donde relaciona al capitalismo con un «huracán perenne de destrucción creativa». Para el afamado economista, las personas que mantienen vivo («soplando») al vendaval de destrucción creativa son precisamente los entrepreneurs, a quienes definió como aquellos que mueven recursos (a veces con muchísimo trabajo) a áreas donde pueden ser más productivos, sin importar el tamaño del negocio, ya que reconoció que negocios grandes pueden ser tan innovadores como los pequeños. Estos entrepreneurs pueden surgir de universidades, pero también de mandos intermedios en empresas.
¿Dónde se ve esta «destrucción creativa»? Analicemos un dato que resulta impresionante: de 1956 a 1981, cada año en la lista de Fortune 500, lista que agrupa a las 500 empresas más grandes del mundo, salían un promedio de 24 nuevas empresas; de 1982 a 2006 el promedio brincó a 40. Schumpeter tenía razón, las empresas nuevas «innovadoras» sustituyen a las viejas (no innovadoras).
Quizá en el contexto de la crisis que estamos atravesando, adquiere especial relieve el comentario del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, quien recientemente afirmó: La innovación ha sido esencial para nuestra prosperidad en el pasado y será esencial para nuestra prosperidad en el futuro.
¿Quién innova? Rivas (2000) define la innovación como «la incorporación de algo nuevo dentro de una realidad existente, en cuya virtud resulta modificada». Por consiguiente, innova la tienda de la esquina que ofrece entrega a domicilio o la panadería que abre más temprano y cierra más tarde para ofrecer mayor disponibilidad y atención a sus clientes. Innova también el restaurante que investiga que sus clientes son oficinistas y crea menús –y hasta los entrega en las oficinas– enfocados a los gustos particulares de esos clientes. Innova, por su parte, el taller mecánico que cuando toca servicio a los autos de sus clientes, los manda recoger, los lleva a verificar y los devuelve el mismo día. ¿Cuánto vale eso para alguien ocupado y desordenado?
Innovación y estrategia.
Definimos a la estrategia como la «adecuación de la empresa a su entorno» es decir, el cómo la empresa se ajusta con sus capacidades al entorno (que le presenta ciertas oportunidades). Así, a nivel micro, todos hemos observado cómo surgen vendedores de paraguas cuando empieza a llover; cómo en septiembre, mes de la patria, aparecen los que venden banderas; ambos aprovechan la oportunidad que presenta el entorno (lluvia, mes patrio) mediante las capacidades de algún entrepreneur. El papel de la innovación es precisamente encontrar mejores ideas para aprovechar las oportunidades.
Innovación no como «investigación teórica». No hay que confundir innovación con investigación. Es cierto que la investigación teórica requiere creatividad e ideas frescas, pero se mueve en otro plano que es el avance al conocimiento. Diferente es el caso de la innovación en la empresa. Aquí se trata de ofrecer propuestas de valor que el mercado reciba con gusto; se trata de innovar para encontrar propuestas de valor que signifiquen para los consumidores una ventaja (en precio, en calidad o en servicio) sobre la manera tradicional mediante la cual satisfacen sus necesidades.
Tom Monaghan, fundador de Domino’s Pizza, se percató de que había una oportunidad en la entrega de comida de calidad, con garantía, a domicilio y creó Domino’s. La necesidad de comer en casa sin cocinar ya existía y se solucionaba mandando a alguien a comprar algo. La propuesta de Monaghan fue innovadora: «No salgas, yo te lo entrego, de buena calidad y garantizada (aunque quizá te cueste un poco más)».
La perpetua búsqueda de mejoras, (innovación orientada a mejores propuestas de valor). Quizá la innovación sea inherente a la naturaleza del ser humano. Siempre queremos hacer las cosas mejor, siempre estamos dispuestos a modificar y lograr mejores satisfactores. Los avances en medicina, en ingeniería, en calidad de vida son siempre producto de mentes innovadoras, insatisfechas con el status quo.
La característica principal de los empresarios (de Henry Ford, Bill Gates, los hermanos Lorenzo y Roberto Servitje) es que no estuvieron satisfechos con ese status quo y, basándose en persistencia, inteligencia, voluntad e ingenio, innovaron para cambiarlo, ofreciendo productos innovadores –en su momento– a sus clientes. Por ser un cambio intencional, Rivas afirma que la innovación requiere de la intervención de la voluntad humana. (Rivas Manuel, 2000.)
COMPETENCIAS DE UN INNOVADOR
¿Cuáles son las principales virtudes de un empresario innovador? ¿En qué competencias2 destaca? Antes una aclaración, porque habrá quien se pregunte por qué nos referimos a «virtudes» (en vez de competencias, habilidades o hábitos). La respuesta es sencilla:
En primer lugar, sabemos que una virtud es un hábito operativo bueno. Es hábito operativo porque responde a una «segunda naturaleza» y, como afirmaba el doctor Carlos Llano, a medida en que más practiquemos (la virtud) se dará con menos esfuerzo.
En segundo lugar son hábitos operativos «buenos» porque son benéficos para la empresa. Es mejor innovar que no hacerlo, especialmente en momentos de crisis; sabemos que en economías globalizadas, desreguladas y con amplio acceso a internet, la tendencia de costos a la baja es permanente y durísima. Ante esta realidad, la única manera de crear valor es mediante la innovación.
Al permitirnos desarrollar rápidamente nuevas competencias, la innovación es la llave para salir de las crisis. Por ello llamamos virtudes a estas capacidades o hábitos operativos de un director innovador.
• Flexibles. No tienen miedo a hacer las cosas de manera diferente, se adaptan, se recomponen (se doblan, pero no se rompen) ante el cambio.
• Analíticos. Son observadores, poseen un sistema muy desarrollado para «escanear» el entorno; ven las partes de un todo, revisan cada aspecto de su entorno, cada proceso, saben «ver hacia el futuro», identificar tendencias y modas, y «ver hacia afuera», no se circunscriben a las cuatro paredes de su empresa.
• Aprenden. Y en consecuencia, se transforman. Tienen notoria capacidad de aprendizaje (que tiene mucho que ver con su deseo de superación personal, saben que la verdadera transformación de la organización empieza por la transformación de uno mismo, mediante un adecuado proceso de aprendizaje). Según Bill Gates, el fundador de Microsoft, la única ventaja competitiva permanente es precisamente la capacidad de aprender rápido.
• Equilibrados. Son «equilibristas», saben mantener el balance entre el orden y el caos, entre el pasado, el presente y el futuro; no se hacen rígidos por el orden, ni se desmiembran por el caos, no los paraliza el pasado (aprenden de él) ni les da miedo el futuro (hacía allá van, saben con cierta precisión dónde quieren posicionarse en dicho futuro).
• Tienen visión de síntesis. Es decir, saben ver a la «totalidad» de la empresa, como un sistema; entienden las relaciones entre sus partes e intentan prever las consecuencias de cada decisión, buscando siempre, en estas decisiones, optimizar el bienestar de la empresa.
• Networking. No temen a discusiones constructivas o a escuchar opiniones distintas de las suyas, manejan bien sus procesos de decisión, escuchan opiniones divergentes y saben decidir (practican el principio de Ciro el Grande «Diversidad en la decisión, unidad en la acción»).
• Fuertes. Saben acometer con fuerza cuando el resto está plácidamente acomodado y considera su acción como una imprudencia. Pero también ejercen la otra cara de la fortaleza; resisten como una fuerte columna, la adversidad, las frustraciones, los resultados que no llegan y la incertidumbre, siempre presente para quien experimenta nuevas maneras de hacer, de innovar.
• Inteligentes y resilientes. Tienen capacidad intelectual pero también voluntad (alta capacidad emocional) y fuerza física y espiritual. La inteligencia les permite hacer buenos diagnósticos y formular estrategias exitosas, son estrategas. La voluntad, por su parte, junto con la fortaleza física y espiritual les permite llevar a cabo su estrategia y la resiliencia los lleva a «retomar» su forma después de un esfuerzo.
• Audaces. No temen la complejidad. Saben que la realidad es complicada (ven las cosas como son, no como quisieran que fuesen) pero su forma de pensar es simple, no se obsesionan, con ello se obtiene salud mental, aprendizaje y acción eficaz.
INNOVACIÓN COTIDIANA, PROCESO DE APRENDIZAJE
Innovation often seems to be so difficult because managers employ highly capable people and then set them to work within processes and values that aren´t designed to facilitate success.3 (Clayton Christensen).
Con nuevo aprendizaje… nuevas conductas.
Las empresas que aprenden (learning organizations) en realidad no existen como tales, pues sólo pueden aprender los humanos que las conforman. Por lo tanto, para hablar de manera «ortodoxa» en vez de empresas que aprenden, habría que referirse a empresas formadas por personas que aprenden. Una empresa que aprende no se limita a contar con un grupo amplio de personas que lo hacen. Si ese conocimiento no permanece en beneficio de la empresa, ésta no «aprende», sólo el individuo.
Un proceso de aprendizaje exitoso
Se ha identificado un proceso de tres etapas, con un prerrequisito para que se dé el aprendizaje. El prerrequisito es tener mente abierta, es decir: capacidad de incursionar en nuevos conceptos, apertura a nuevas ideas. Con una mente cerrada no se aprende, ni siquiera se reciben las ideas. Una característica que define a las personas de mente cerrada, es que son necias, casi nunca escuchan.
Primera etapa. Someterse a nuevos conocimientos, experiencias y maneras de hacer las cosas. La primera etapa de un proceso de aprendizaje exige someterse a nuevos conocimientos y experiencias. Sin embargo, esto no basta. Sería un error pensar que por ir a cursos (de cosas que luego, en la mayoría de los casos no se aplican) se aprende. Existe la creencia entre algunas empresas de que por mandar a su personal a cursos, e invertir en capacitación, se convierten en «organizaciones que aprenden». Hacerlo es bueno y conveniente, pero es sólo el primer paso. Hay que llegar más lejos.
Segunda etapa. Modificar la conducta y manera de hacer las cosas.La segunda etapa del proceso consiste en modificar nuestra conducta, con base en las nuevas experiencias. Quizá esto comience mediante prueba y error, pero no importa. Lo importante es modificar nuestra conducta para que haya aprendizaje. De otra manera –sin modificación de conducta– no se trataría de aprendizaje efectivo, sino de acumulación de conocimientos. En esta segunda etapa se convive con la ambigüedad, debido a que no existen reglas o un camino previamente trazado. Pero la experimentación nos lo irá aclarando.
Tercera etapa. Alcanzar mejores resultados. Es aquí donde «capitalizamos» lo aprendido; es decir, obtenemos mejores resultados como consecuencia de haber modificado la conducta. Al cumplir estas tres etapas, con su prerrequisito de mente abierta, completaremos el proceso de aprendizaje exitoso.
APRENDER TIENE SUS RECOMPENSAS
MABESA, empresa fabricante de pañales desde 1988, supo escuchar al mercado y captar la necesidad de buen precio y alta calidad en pañales desechables de la clase media. Puso atención especialmente en «escuchar» al mercado de la frontera norte, el cual podría darle la pauta de cuándo era momento de exportar; sería cuando dichos consumidores prefirieran sus pañales sobre otros a los que tenían acceso por su cercanía con los Estados Unidos. Supo también captar las limitaciones de las marcas privadas (marcas libres), en las cuales se concentraba.
Esto la llevó a modificar su conducta y procedimientos. Decidió crear y posicionar una marca propia, Chiccolastic, que le diera mejores márgenes y presencia. Se dio a la tarea de invertir en tecnología, innovar y mejorar la calidad. La recompensa a este aprendizaje se tradujo en nuevos mercados internacionales, mejores márgenes y mayor participación de mercado, abriéndose paso entre los grandes.
Aprender tiene sus recompensas; es una actividad gratificante. Permite mejorar nuestras actitudes, actividades, y obtener mejores resultados, además de que por sí mismo, el conocimiento se disfruta. Sin embargo, en ocasiones, el ambiente en las organizaciones no favorece el aprendizaje. Ya que no se invierte el tiempo suficiente a todos los niveles para «escuchar» al mercado, al entorno y al cliente en concreto.
Por otra parte, se estimula poco el cambio de conductas para mejorar los procesos y, así, obtener resultados superiores. El atenerse a cumplir con cierta descripción de funciones y alcanzar determinados resultados esperados, desincentiva la innovación. Es recomendable propiciar en las empresas un clima de confianza para compartir el conocimiento, la información, las nuevas ideas, para propiciar conductas nuevas, así como para innovar y tener derecho a equivocarse.
Para innovar hay que cambiar la propia manera de pensar acerca del cambio. Sólo de esta manera, los seres humanos que aprenden y modifican su conducta, conformarán organizaciones que aprenden, se transforman y, por lo tanto, permanecen.
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